Zusammenfassung
Business Partnering gilt als Zielbild der modernen Controlling-Funktion. Dieses Papier vertritt die These, dass die Rolle in der Breite nicht funktioniert hat - nicht wegen mangelnder Qualifikation der Controller, sondern aus einem strukturellen Grund: Business Partnering richtet sich überwiegend an Business Units und Funktionen, die diese Leistung nie nachgefragt haben und sie als Kontrolle erleben.
Wird die analytische Erklärleistung in ein Werkzeug überführt, das den Business Units selbst zur Verfügung steht, verschiebt sich die Rolle grundlegend. Die Controlling-Funktion gibt die Erklärleistung ab, behält aber drei Aufgaben: die Policy-Hoheit, die Datenhoheit und die Verantwortung für das Werkzeug, das die Erklärleistung künftig erbringt.
1. Der Adressat von Business Partnering
In der Diskussion um Business Partnering wird der Adressat oft unscharf gelassen. Er ist aber entscheidend. Business Partnering richtet sich nur zu einem kleinen Teil an den CFO. Überwiegend richtet es sich an die Business Units und an die Funktionen - Vertrieb, Produktion, F&E, HR.
Diese Adressaten unterscheiden sich vom CFO in einem wesentlichen Punkt: Sie haben die Controlling-Leistung nicht bestellt. Der Controller kommt aus der Zentrale zu ihnen. Aus Sicht der Business Unit ist er kein selbst gewähltes Serviceangebot, sondern ein von außen gesetztes Transparenz- und Berichtsorgan.
Daraus folgt eine Dynamik, die unabhängig von der Person des Controllers besteht: Das Gespräch zwischen Controlling und Business Unit ist strukturell asymmetrisch. Eine Seite fragt und bewertet, die andere erklärt sich. Diese Asymmetrie erzeugt ein vorhersehbares Verhalten auf der Empfängerseite - Vorbereitung auf das Gespräch mit dem Ziel, die eigene Position zu wahren. Das ist keine Beratungssituation. Es ist eine Rechtfertigungssituation.
2. Zwei Tätigkeiten in einer Rolle
Die Business-Partner-Rolle bündelt zwei Tätigkeiten, die sachlich verschieden sind und nur historisch zusammenfielen, weil dieselbe Person sie ausführte.
Die erste ist die Erklärleistung: Daten aufbereiten, Abweichungen einordnen, Szenarien rechnen, das Zahlenwerk in eine für das Business verständliche Form bringen.
Die zweite ist die Konfrontationsleistung: eine unabhängige Einschätzung vertreten, auch gegen den Willen des Adressaten; eine Position halten; für eine Bewertung einstehen. Dies entspricht der klassischen Funktion des Controllings als Rationalitätssicherung.
Die Bündelung beider Tätigkeiten in einer Person hat eine Nebenwirkung: Die Konfrontationsleistung färbt auf die Erklärleistung ab. Auch eine sachlich neutrale Analyse wird vom Adressaten im Kontext der Bewertung wahrgenommen. Die Erklärleistung kommt dadurch nicht als Hilfe an, sondern als Vorstufe der Rechtfertigung. Der Wert der Erklärleistung wird durch den Kanal gemindert, über den sie geliefert wird.
3. Die Verlagerung der Erklärleistung
Die Erklärleistung lässt sich von der Person des Controllers lösen und in ein Werkzeug überführen, das direkt von der Business Unit genutzt wird. Voraussetzung ist eine belastbare, geprüfte Datenbasis, auf der der Nutzer selbst Fragen stellen, Szenarien aufspannen und Annahmen prüfen kann.
Ein solches Werkzeug ist der menschlichen Erklärleistung in mehreren nachprüfbaren Eigenschaften überlegen:
- -Verfügbarkeit: jederzeit nutzbar, nicht an Termine gebunden.
- -Geschwindigkeit: Antwort in der Arbeitssituation, nicht im Monatszyklus.
- -Unvoreingenommenheit: keine eigene Agenda, keine Bereichsinteressen, kein Protokoll für spätere Gespräche.
- -Vollständigkeit: Zugriff auf die gesamte relevante Datenbasis statt auf einen persönlichen Ausschnitt.
Entscheidend ist nicht nur die Qualität, sondern der Besitz. Wird das Werkzeug der Business Unit selbst an die Hand gegeben, ist es kein Instrument der Zentrale mehr, das auf sie angewendet wird, sondern ein eigenes Analysewerkzeug. Vor einem Werkzeug, das dem Nutzer dient und ihn nicht bewertet, entfällt der Rechtfertigungsreflex. Die Business Unit kann Annahmen prüfen, ohne dass dies als Schwäche erscheint.
4. Transparenz als Nebenprodukt
Im klassischen Modell ist Transparenz ein Ziel, das die Zentrale gegen den Widerstand der Business Units durchsetzen muss. Der Controller ist das Instrument dieser Durchsetzung.
Wird die Erklärleistung in ein Werkzeug verlagert, das die Business Unit aus eigenem Interesse nutzt, entsteht Transparenz auf anderem Weg. Sie ist nicht mehr Gegenstand der Durchsetzung, sondern Nebenprodukt der Nutzung: Wer das Werkzeug verwendet, arbeitet auf derselben Datenbasis und derselben Logik wie die Zentrale. Die Zentrale erhält die Transparenz, ohne sie erzwingen zu müssen.
Das löst einen Teil der bestehenden Reibung zwischen Zentrale und Business Units auf - nicht durch stärkere Kontrolle, sondern dadurch, dass die Kontrolle als separater Vorgang entbehrlich wird.
5. Die verbleibende Rolle des Controllings
Die Verlagerung der Erklärleistung bedeutet nicht, dass die Controlling-Funktion entfällt. Sie behält Aufgaben, die das Werkzeug nicht übernehmen kann und nicht übernehmen soll:
Policy-Hoheit. Das Controlling definiert die Standards: Methoden, Kennzahlendefinitionen, Steuerungslogik, Vorgaben dazu, wie gerechnet und bewertet wird. Nur auf Basis verbindlicher Standards arbeiten alle Business Units mit demselben Werkzeug auf derselben Logik. Ohne diese Hoheit zerfällt die Vergleichbarkeit.
Datenhoheit. Das Controlling verantwortet die Datenbasis: ihre Herkunft, ihre Qualität, ihre Konsistenz, die Definitionshoheit über die zugrunde liegenden Größen. Das Werkzeug ist nur so verlässlich wie die Daten, auf denen es arbeitet; die Verantwortung dafür bleibt bei der Funktion.
Verantwortung für den virtuellen Business Partner. Das Werkzeug, das die Erklärleistung erbringt, entsteht nicht von selbst. Es muss angelernt, geprüft, kalibriert und gepflegt werden - fachlich korrekt, konsistent mit der Policy, auf der verantworteten Datenbasis. Diese Aufgabe ist neu, und sie liegt beim Controlling. Die Funktion gibt die Erklärleistung als Tätigkeit ab, übernimmt aber die Verantwortung für das Werkzeug, das sie erbringt.
Daneben bleibt die Konfrontationsleistung - die unabhängige Rationalitätssicherung - als menschliche Aufgabe bestehen. Sie ist gegenüber dem heutigen Zustand deutlich kleiner: Sie umfasst nicht die Breite der bisherigen Business-Partner-Kapazität, sondern einen schmalen Kern, der echte Unabhängigkeit und Verantwortungsübernahme verlangt.
6. Konsequenz für das Rollenmodell
Im bestehenden Rollenmodell des Controllings (Richtlinien, Design & Produktion, Beratung) ist die Beratungsrolle als Tätigkeit der Controlling-Funktion definiert. Die hier beschriebene Verlagerung verändert das:
- -Die Erklärleistung der Beratungsrolle wandert aus der Controlling-Funktion heraus - und zugleich aus der Zentrale heraus - in die Business Unit. Die Business Unit wird, gestützt auf das Werkzeug, ihr eigener Business Partner.
- -Die Richtlinienrolle (Policy) gewinnt an Gewicht, da die Standardsetzung zur Voraussetzung dafür wird, dass das verlagerte Werkzeug überhaupt konsistent funktioniert.
- -Es entsteht eine neue Aufgabe innerhalb der Controlling-Funktion: die Verantwortung für Aufbau, Kalibrierung und Pflege des Werkzeugs.
- -Die Konfrontationsleistung bleibt als eigenständiger, schmaler Kern der Beratungsrolle in der Funktion.
Die Frage, ob und wie diese Verlagerung in einer konkreten Organisation vollzogen wird, ist eine eigene Gestaltungsentscheidung. Sie hängt unter anderem ab von der Reife der Datenbasis, der Datenkompetenz der Business Units und der Steuerungskultur des Unternehmens. Dieses Papier beschreibt die Richtung, nicht den verbindlichen Endzustand.
- AiDVISUM, Standpunkt Nr. 01, Diskussionspapier